Recepta na udane wdrożenie systemu ERP

przez | 08/01/2010

Najważniejsza jest odpowiedź na pytanie: po co wprowadzamy system ERP? Inaczej mówiąc w miarę dokładne sprecyzowanie celów stawianych przed nowym systemem. Przedsiębiorstwa bardzo różnie podchodzą do tego problemu. Z jednej strony są takie, które zatrudniają firmy konsultingowe opracowujące bardzo dokładną i bardzo szczegółową specyfikę wymagań. W innych celem wprowadzenia systemu jest rozwiązanie konkretnych problemów czy bolączek występujących w przedsiębiorstwie w danej chwili, np. brak szybkiej informacji o rzeczywistych kosztach wytworzenia czy możliwych terminach realizacji zamówień klientów.

Są wreszcie takie, gdzie jest tylko chęć wdrożenia systemu informatycznego natomiast tak naprawdę nie ma sprecyzowanych ani potrzeb ani celów takiego projektu. Niezależnie od tego, z jakim przypadkiem mamy do czynienia, staramy się wspólnie zidentyfikować zarówno cele wdrożenia jak i uzgodnić, jakie potrzeby użytkownika i w jaki sposób zostaną zaspokojone. Dokonuje się tego na etapie prac analitycznych, przed przystąpieniem do szkoleń i prac wdrożeniowych.

Zespół

Nasze doświadczenia wskazują, że najważniejsze jest powołanie kompetentnego zespołu składającego się z pracowników informatyzowanej firmy. Muszą oni nie tylko znać szczegółowo specyfikę firmy, ale także mieć odpowiedni autorytet.

Sprawdzona metodyka wdrożenia i kompetencje dostawcy rozwiązania zwykle są wystarczające. Jeżeli jednak firma nie ma zaufania do profesjonalizmu specjalistów z firmy wdrażającej rozwiązanie ERP, niezależni specjaliści mogą pełnić rolę audytora czy doradcy w całym procesie implementacji. Nie zastąpią jednak pracowników klienta, nie wyręczą ich w podejmowaniu decyzji i przygotowaniu systemu do startu. Kluczowa jest tutaj z jednej strony wiedza o własnej firmie, świadomość celów, a z drugiej decyzyjność. Oprócz szefa projektu od strony klienta, który jest osobą kluczową dla powodzenia przedsięwzięcia wymagamy, aby wskazać osoby odpowiedzialne za poszczególne obszary funkcjonalne. Wszędzie tam gdzie w projekt zaangażowani byli decyzyjni pracownicy klienta, nawet łącznie z członkami zarządów, udało się nam bez problemu zrealizować wdrożenie w założonym terminie

Wdrożenie w zmieniającej się sytuacji

Każde wdrożenie realizowane jest w dynamicznym otoczeniu – zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz organizacji. Różne scenariusze mogą przytrafić się podczas realizacji projektu: firma dzieli się i np. dawny wydział produkcyjny staje się osobną samodzielną firmą albo wprost przeciwnie – przedsiębiorstwo podlega konsolidacji (albo przejęciu) i staje się częścią nowego organizmu tracąc część samodzielności. Bardzo rzadko są to zdarzenia na tyle nagłe, że dokonują się z dnia na dzień bez wcześniejszych zapowiedzi.

Z reguły o takich działaniach firmy wiedzą z mniejszym lub większym wyprzedzeniem, co umożliwia podjęcie takich działań, aby system ERP sprostał nowym wymaganiom. Bardzo istotne stają się wówczas możliwości funkcjonalne aplikacji i jej elastyczność: zdolność do pracy w strukturach wielofirmowych, holdingach czy innych organizmach powiązanych z automatycznym przepływem dokumentów. W sytuacjach nagłych kluczowa jest zdolność dostawcy rozwiązania do działań bardzo szybkich dotyczących zarówno wsparcia konsultantów, jak i co nie mniej ważne, możliwości parametryzacji, konfiguracji czy nawet wręcz modyfikacji aplikacji.

Osobnym tematem jest podział procesu wdrożenia na funkcjonalne etapy. Często klient wymaga, aby np. moduł produkcyjny wdrażać później, albo dzielić wdrożenie – najpierw „pakiet fiskalny”: finanse, księgowość, sprzedaż, gospodarka materiałowa, kadry i płace, później: produkcja, CRM, transport, obieg dokumentów. Podział na etapy może wynikać z różnych ograniczeń: kosztów, dostępności i obciążenia własnych ludzi. W wielu firmach występują ograniczenia związane z sezonowością w danej i okresami wzmożonej pracy uniemożliwiające zajmowanie się wdrażaniem systemu. W firmach odzieżowych są to tzw. „promocje” i wprowadzanie nowych kolekcji, w firmach przemysłu mięsnego i spożywczego „okresy świąteczne” itp.

Jeżeli tylko nie ma ograniczeń zawsze proponujemy traktowanie wdrożenia ERP, jako całości funkcjonalnej i jednoczesne uruchomienie produktywne wszystkich podstawowych modułów. Ale za każdym razem uzgadniane jest to szczegółowo z klientem.

Przebieg wdrożenia

BPSC dzieli wdrożenie systemu na cztery główne etapy. Wszystkie są równie ważne, ale wiemy z praktyki, że bardzo często o sukcesie wdrożenia decyduje I etap, w którym tak naprawdę powstaje definicja nowego systemu informatycznego u klienta. Dochowanie należytej staranności przy identyfikacji rzeczywistych potrzeb firmy i sposobach i zaspokojenia determinuje końcowe powodzenie.

Wg metodyki wdrożenia systemu Impuls 5 wdrożenie podzielone jest na następujące etapy :

  1. Przygotowanie wdrożenia – etap prac analitycznych, których wynikiem jest propozycja wykorzystania funkcji systemu ERP dla zidentyfikowanych procesów i potrzeb użytkownika. Na tym etapie uzgadnia się również zakres i sposób przeniesienia danych z dotychczasowych systemów, zakres parametryzacji i dostosowań systemu do specyfiki klienta oraz szczegółowy harmonogram wdrożenia z dokładnym podziałem zadań.
  2. Realizacja wdrożenia, w którym przeprowadza się instalacje aplikacji, szkolenia liderów, modelowanie funkcjonalne aplikacji, szkolenia użytkowników oraz eksploatację testową. Wszystkie prace na tym etapie prowadzone są w oparciu o szczegółowy harmonogram uzgodniony na etapie poprzednim.
  3. Przygotowanie do startu produktywnego, gdzie najważniejsze zadania to sprawdzenie wiedzy i umiejętności użytkowników końcowych, końcowe przeniesienie rzeczywistych danych i ich weryfikacja. Na koniec Etapu III wszystkie składniki nowego systemu są gotowe do wspomagania bieżącej działalności przedsiębiorstwa:
  • sprzęt i oprogramowanie komputerowe,
  • zdefiniowane procedury działania w przedsiębiorstwie,
  • przeszkolony personel oraz
  • niezbędne dane rzeczywiste

IV Uruchomienie systemu – firma zaczyna działać w oparciu o nowy system, rejestrowane są wszystkie rzeczywiste dokumenty. W trakcie nadzoru nad eksploatacją sprawdzana jest poprawność administrowania systemem, wyjaśniane są bieżące problemy eksploatacyjne, a użytkownicy końcowi mają zapewnione wsparcie konsultantów. Nadzór nad eksploatacją powinien zakończyć się wraz z zamknięciem pierwszego miesiąca obrachunkowego.

Czas i koszt wdrożenia

Podstawowym determinantem czasu wdrożenia jest wielkość projektu. Z naszych doświadczeń wynika, że przewidywalna ilość użytkowników systemu pozwala oszacować czas wdrożenia i jego koszt. W naszej praktyce dzielimy projekty na małe: do 20 użytkowników, średnie do 50 użytkowników i duże powyżej tej ilości. Osobno traktowane są projekty bardzo duże o skali kilkuset użytkowników systemu.

Oczywiście o czasie wdrożenia decyduje też przewidywana funkcjonalność (liczba modułów). Jest również wiele czynników subiektywnych, niemierzalnych, które decydują o szacowanym czasie wdrożenia: branża klienta, struktura własności (np. różnica między firmą o jasnej strukturze własności, kompetencji i motywach, a firmą z rozbudowaną strukturą organizacyjną i różnymi interesami grupowymi).

W dzisiejszej czasach budżety wdrożenia są znane na etapie umowy i z reguły są to budżety zamknięte. Natomiast koszty wdrożenia dla dostawcy oprogramowania są tak naprawdę znane po zamknięciu projektu.

Szkolenie przyszłych użytkowników

Skuteczność szkoleń zależy od kilku czynników. Podstawową zasadą stosowaną przez nas jest, aby szkolenia przeprowadzać na danych, które dla pracowników są znane i bliskie. Nie stosujemy baz edukacyjnych i nie szkolimy np. pracowników zakładu mięsnego posługując się przykładami z branży odzieżowej. Przed przystąpieniem do szkoleń wykonujemy możliwą migrację danych oraz ich ewentualne przygotowanie tak, aby pracownicy posługiwali się w trakcie szkoleń wyrobami, magazynami, materiałami i kontrahentami, z którymi mają do czynienia w swojej codziennej praktyce. Staramy się, aby szkolenia były dedykowane dla konkretnego klienta. Odbiór szkoleń przez pracowników zależy w dużym stopniu od kultury informatycznej w firmie – zdarza się, że pracownicy nie używali do tej pory komputera, nie znają podstaw pracy z Windowsami i myszą. Czasami jest to przeszkoda nie do pokonania. Jeżeli problem jest zidentyfikowany odpowiednio wcześniej proponujemy przed szkoleniami z aplikacją, szkolenia z podstaw obsługi komputera.

Obiektywna ocena wdrożenia

Jedyną drogą do odpowiedzi na pytanie czy projekt się udał lub czy wręcz został zakończony jest próba wprowadzenia mierników.

Jednym z elementów dokumentu Analiza Informatyczna, który przygotowujemy w pierwszym etapie wdrożenia są tzw. Kryteria Odbioru Wdrożenia.

Staramy się uzgodnić z klientem w miarę szczegółowe kryteria, których spełnienie spowoduje, że obustronnie stwierdzimy, że wdrożenie jest zakończone. Kryteria dotyczą zarówno całości systemu, jak i poszczególnych modułów.